Projetos interessantes normalmente rendem boas histórias. Principalmente quando derivam de ideias com propósito e resultam em mudanças reais e eficazes, seja para a lucratividade da empresa, seus savings ou mudanças no comportamento dos funcionários. Quando se fala de #culturaorganizacional, DNA da organização, #valordemarca e #employerbranding, o que bons projetos relacionados aos colaboradores realmente propiciam é uma nova dimensão, uma diferenciação real para a marca, chamada propósito.
Minha história de hoje começa com um ponto laranja. E um urso polar. Ficou curioso? Então, acompanhe aqui – que eu conto o resto dessa história.
–
Minha área era a da Comunicação Institucional e Marketing numa das linhas de negócio de uma multinacional de serviços B2B. Quando vi o projeto global que a companhia havia lançado através do setor de ‘Energy & Climate Change’, juntei as duas pontas e tratei de tropicalizá-lo para o Brasil. E assim começou a história do ponto laranja.
Era 2014, e o projeto global propunha a redução das emissões de carbono e uso de energia limpa, o uso consciente dos recursos e insumos da companhia. Para isso, escolheu um urso polar (espécie ameaçada de extinção pelo aquecimento global) como mascote, e o ponto laranja como marco visual da campanha.
Em 2015, tive as condições para começar localmente. Analisei nosso negócio e elenquei os principais impactos que causávamos ao meio ambiente: água, energia e papel. Com base nessa informação, reuni todos os dados que consegui: do número de funcionários aos volumes de consumo e muito mais.
Eu sabia que não bastava comunicar a campanha, ‘listar’ as ações para que os funcionários as executassem – esse não era um projeto top down, tinha que ser um movimento inclusivo: então tínhamos de encantá-los – mostrar o porquê da campanha e como ela faria diferença ‘de verdade’.
De repente, olhei para aquele monte de números e pensei: Como é que isso tudo vira um projeto com propósito?
Comunicação é um meio, suas formas e ferramentas costuram o tecido social e dão a consistência da trama que constrói o DNA da organização. Então, se o que eu deveria fazer era comunicar o projeto, como é que me meti a criar métricas e analisar dados sobre um tema do qual eu tinha um conhecimento técnico relativo?,Como é que me vi na posição de gerente de um projeto de sustentabilidade?
Era o tal do ‘propósito’: o projeto tinha um propósito real e havia me conquistado. Tratei de pesquisar, aumentar meu repertório e aproveitar a expertise que a companhia tinha de sobra. Estando numa empresa de gestão de riscos por meio de auditorias da família ISO e outras ferramentas de análise de risco operacional, eu tinha a melhor expertise à minha volta: especialistas ambientais. Não me fiz de rogada: corri para o nosso gerente de sustentabilidade que logo se tornou meu ‘consultor’. Mas ele não foi o único; o gerente financeiro também entrou no projeto e, claro, a diretora do business – que sempre apoiou o projeto incondicionalmente.
Com as orientações dos meus consultores, desenhei o projeto para aplicação local. Definimos o que iríamos reduzir: água, energia e papel (impressão de documentos era uma prática corrente relacionada à atividade da linha de negócios), e comecei o monitoramento.
Mas e o urso polar e o ponto laranja?
Sem nenhum anúncio oficial, nossa área começou a colar etiquetas redondas de cor laranja nos interruptores, nas impressoras, nas torneiras… em todos os pontos onde seria possível praticar o ‘consumo consciente’ obedecendo ao escopo definido. Ao longo de quinze dias, minha equipe perguntava aqui e ali, sem alarde: Vocês notaram esses pontos laranjas por aí no escritório?
Criado o buzz, fizemos o lançamento da campanha apresentando o mascote, Mr. Lëss (o Sr. Menos) contando a história da campanha e porque ele foi escolhido. E-mails, murais, wooblers e móbiles foram se espalhando pelo andar. Até um urso polar de tamanho real em papelão participou da divulgação. E, toda semana, histórias sobre nosso consumo, sobre dados e métricas sugeridas pela ONU eram compartilhadas. Ao final de cada mês apresentávamos o consumo relativo aos itens monitorados.
Durante seis meses criamos um histórico de consumo. Com base no headcount e outras tantas continhas, calculamos quanto cada funcionário da linha de negócio consumia em termos de energia, água e papel. E só aí definimos metas de redução. Firme e forte, nosso mascote continuava a contar os avanços do projeto e a interagir com os funcionários, perguntando como poderíamos reduzir, consumir melhor.
Recebemos diversas sugestões: desde a troca dos vasos sanitários e torneiras por modelos mais econômicos, luminárias mais eficientes, até mudanças de procedimentos para redução na impressão de documentos. A empresa fez sua parte, acatando tudo que foi possível. Nossa meta era uma redução de 30%, em um ano, chegamos a 50%! Nada de torneiras pingando, luzes acesas em locais vazios, desperdícios de impressão. E um índice de engajamento de 98%, mais o pedido do CEO para que estendêssemos o projeto para as demais linhas de negócio do grupo no Brasil.
E como a gente gosta de final feliz em histórias reais… na nossa… muitos dos funcionários reportaram, com orgulho da marca, que levaram para suas casas as boas práticas do escritório. E passaram a consumir de forma consciente também em família.
–
Um pouco da história global:
https://www.sgs.com/en/our-company/corporate-sustainability/sustainability-reports/2015-report/environment/energy-and-climate-change/how-we-manage-energy-and-climate-change-c
–
Karina Grechi Tagata é jornalista, especialista em cultura organizacional e apaixonada por marketing, atua como gerente da área em empresa de eventos e soluções de conscientização para a segurança da informação.