Gestão Estratégica de Pessoas com foco em Comunicação: 5 comportamentos do Nível 4 em Liderança na área.
As áreas de Recursos Humanos (RH) estão cada vez mais enxutas em parte significativa das grandes companhias detentoras de icônicas marcas corporativas e de produtos. Assim, o desafio de Gestão de Pessoas e Engajamento de Colaboradores está, progressivamente, migrando para as mãos dos líderes diretos das demais áreas funcionais, como Comunicação & Assuntos Corporativos.
Dessa forma, ganha vantagem competitiva em gerenciamento de times quem carrega uma “colinha” atrás do crachá com as sábias palavras do professor João Carlos Wiziack e as adota diariamente essa conduta: “É preciso criar valor para a organização, não adianta ser gestor se não for para isso”.
Então, com o objetivo de conquistar excelência no ciclo de criação de valor, vamos focar em reconhecer e desenvolver 5 características identificadoras da Competência em Liderança Equipes ao Alto Desempenho – Nível 4, o mais nobre quando a meta é se tornar um grande líder de times vencedores:
1 – PROPÓSITO: Esse gestor desenvolve uma visão convincente capaz de gerar entusiasmo e energia. É fundamental que esse direcionamento para seu grupo específico esteja alinhado e dê suporte à estratégia de negócio. As métricas de desempenho têm de estar conectadas a esses objetivos comerciais. Se não estiverem fundamentadas em bons indicadores de performance não é gestão, muito menos estratégica.
2 – COMPROMETIDO: Ele ganha comprometimento, mesmo sem autoridade hierárquica. Essa competência, dentre outras situações, gera resultados muito bons, por exemplo, quando aplicada por gestores que têm de dar conta de várias unidades fabris diferentes espalhadas por todo o país e não contam com colaboradores diretos em algumas.
3 – DELEGATIVO: Garante que a equipe desenvolva habilidades para boa tomada de decisões. Ele precisa treinar esse time para assegurar essa capacidade. No melhor dos cenários, investir em fazer um diagnóstico profundo e aproveitar o talento de algumas pessoas altamente qualificadas e motivadas. Para esse perfil, especificamente, é possível “dar rédea livre” em como eles trabalham em direção aos seus objetivos.
4 – COLABORATIVO: Aproveita a inteligência coletiva. Em reuniões periódicas, o grupo pode se favorecer de experiências alheias e individuais, poupando o precioso tempo que seria investido em criar soluções from the scratch. Para isso, é preciso ter self-assurance da sua posição e dar espaço para seus colaboradores brilharem.
5 – APOIADOR: Constrói suporte para os esforços de mudança e toma medidas para reforçá-los. Nosso pessoal conta conosco para remover some blocks – que serão mais facilmente retirados por meio de nosso envolvimento cirúrgico -, beneficiando-se, assim, da visão holística do gestor, sua experiência, posição, prestígio na empresa e conhecimento da cultura. Todos ganham e tudo se resolve mais rápido.
BUSINESS CASE PARTICULAR – ATIVANDO UMA REDE DE AGENTES DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Engajamento de colaboradores ajuda a alavancar resultados financeiros.
Há um tempo, recebi o desafio de liderar o estabelecimento e ativação uma rede de champions/agentes de comunicação interna em mais de 10 unidades da companhia espalhados por diferentes regiões do país e América do Sul, entre fábricas, escritórios e centro de inovação.
O grupo heterogêneo também contava com reportes indiretos (como profissionais de comunicação, na época, ainda se reportando ao gerente de planta) e alguns colaboradores de outras áreas que não Comunicação.
Para seguir adiante com a implantação dessa network, inicialmente, coordenei um diagnóstico profundo de Comunicação Interna mais amplo, mas que contemplava, particularmente, um assessment bem detalhado do perfil desses agentes. Assim, pude usar uma matriz para determinar a maturidade da equipe como um todo e de cada colaborador individualmente. Para garantir sucesso, é preciso implantar modelos estratégicos de relacionamento, gerenciando “o outro como o outro”.
Próximo passo foi conquistar o sponsorship do time de liderança senior. Especialmente, do líder do negócio e RH, nos níveis global e regional, bem como do lead regional de Operações (titular das plantas na região) e gerentes locais de fábrica. Isso por meio de uma apresentação bem direto ao ponto com a exposição das vantagens para a empresa em termos de engajamento de funcionários e consequente alavancagem de resultados financeiros.
Em seguida, foi dada a partida para a fase de desenvolvimento de talentos por meio do kick-off propriamente dito do projeto, que contou com treinamento remoto, contemplando a apresentação do plano de Comunicação Interna que desenvolvi previamente para a região com o propósito da área regional de criar uma “única voz”, bem como a exposição da estratégia global e local da companhia, a disponibilização de tool kits e implantação de ações de engajamento voltadas para essa equipe específica.
Após a ativação dos agentes, a Comunicação Regional ultrapassou os 100% na conquista das metas da área, como a superação do número de conteúdos desenvolvidos dentro dos pilares de assuntos definidos para publicação nos canais internos, entre outras.
A Comunicação Interna é fundamental para manter o Clima Organizacional. A empresa investe na gestão de um bom clima organizacional porque um bom clima favorece a produtividade e o bom desempenho dos colaboradores, o que favorece a performance da companhia e os resultados organizacionais.
Desenvolvimento humano e organizacional têm que estar ligados em uma relação de causa e efeito, pois o desempenho humano determina o desempenho organizacional. Isso tem que ser um mantra e ficar para sempre em nossa cabeça. Gerenciando a performance das pessoas nós estamos potencializando o desempenho do negócio.
Um abraço!
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Franciane Barbosa é executiva de Comunicação & Assuntos Corporativos. Liderou a área em multinacionais líderes globais de setor, como Cargill e Grupo Bimbo. É graduada em Comunicação Social em Universidade Pública, além de disciplinas de MBA em Marketing-Communications ministradas por professores da ECA/USP e FGV.
Referências
DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências. São Paulo, Ed. Gente 2008.
FERNANDES, Bruno H. R. Competências e Desempenho Organizacional: o que há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.
CORTELLA, M. S. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética. Petrópolis, RJ, Vozes, 2011.