Sabia que as diferenças culturais podem influenciar a cultura interna da sua empresa e como a sua marca é percebida no mercado?
Nossa cultura, linguagem e costumes afetam as maneiras pelas quais nos organizamos, pensamos, sentimos e respondemos aos desafios pessoais e profissionais. A influência cultural pode ser sentida em toda a nossa comunicação, e assim também acontece na cultura interna de uma empresa.
Por isso, a cultura e estrutura hierárquica de uma empresa americana são tão distintas se em uma empresa de cultura japonesa, alemã, brasileira ou chinesa.
Há estudos sobre como diferentes culturas estruturam suas organizações e vêem o papel do líder na empresa, suas negociações globais, vendas e marketing. Às vezes, negligenciamos a linguagem e a cultura de uma empresa por desconhecer a cultura do seu país de origem.
Existem diferenças culturais de etiqueta e linguagem, além da cultura interna da empresa, na gestão de equipes e projetos, seja na América Latina, Europa, Estados Unidos, Rússia, China ou Oriente Médio.
Quando trabalhamos com times internacionais, temos de ter maior compreensão do que faz com que pessoas de outras culturas funcionem melhor, o que nos permitirá garantir que os projetos explorem ao máximo as possíveis sinergias culturais.
Mas, como unir todas essas culturas diferentes em torno de um propósito comum, em uma empresa global?
Estamos em um mundo globalizado, não existem mais fronteiras para as negociações comerciais. Devemos sempre pensar globalmente, seja em uma ação de marketing ou na implementação de cultura da marca de uma empresa. Mas o que realmente isso significa na prática?
Quando temos a estratégia de lançar um novo produto ou serviço em determinado mercado, iniciar operações e fábricas em outros países ou mesmo abrir uma nova filial, alguns parâmetros devem ser considerados. Além de questões técnicas e comerciais, um aspecto que costuma ser deixado de lado é a cultura local e a integração de culturas empresariais diferentes.
Diferenças culturais podem determinar diferentes estilos de liderança e gestão que, geralmente, causam problemas inesperados na gestão de projetos e equipes multiculturais e até na comunicação e marketing da empresa – o que acaba se tornando uma barreira para fechamento de negócios, criação de uma nova fábrica ou mesmo a implementação de uma cultura corporativa global.
Você já deve ter percebido que diferentes culturas tendem a ter uma determinada visão sobre si mesmas e sobre as outras culturas, o que são denominados de “arquétipos culturais”. Ou seja, a forma como nos enxergamos faz diferença também na forma como pensamos, nos relacionamos com outras pessoas e fechamos negócios.
Em seu livro, “The Culture Map: breaking through the invisible bounderies of global business”, a professora Erin Meyer, da INSEAD Business School, apresenta os diferentes aspectos das diversas culturas no ambiente de trabalho. Empresas de cultura americana, por exemplo, tendem a ser mais igualitárias, encorajando seus colaboradores a usarem os primeiros nomes, questionarem seus superiores com novas ideias e, inclusive, incentivam a autonomia de seus funcionários na tomada de decisão, em busca de agilidade e resultados mais rápidos e assertivos.
Uma empresa de cultura japonesa, por exemplo, tende a ser mais hierárquica, autocrática em suas decisões e com uma cultura interna que tende a ser mais formal, seguindo determinados protocolos de precedência e gestão.
Nenhuma delas está necessariamente errada, pois carregam em sua cultura interna empresarial os aspectos culturais de cada país.
Lidere, seja sempre o exemplo da mudança de cultura que pretende implementar…
No entanto, é muito comum que haja falhas de comunicação e incompreensão na gestão de times multiculturais. Em especial, no que tange ao aspecto de autoridade do líder.
O quanto valorizamos o status de uma pessoa, respeitamos seu cargo ou autoridade e o quanto devemos de deferência àquele status?
Se considerarmos esse aspecto em especial, entendemos melhor como se dá a cultura interna de empresas brasileiras e chinesas, por exemplo, que tendem a serem mais hierarquizadas – o que acaba influenciando no processo de tomada de decisão, autonomia, formalidade, comunicação etc.
Ao mesmo tempo tais aspectos culturais também definem se as soluções são discutidas coletivamente ou diretamente pelo líder. Neste quesito, por exemplo, as empresas de cultura japonesa e suíça tendem a serem mais consensuais que as empresas de cultura americana.
Agora vamos a um exemplo prático!
Imagine que sua empresa tem uma estratégia de crescimento, atração de novos talentos, e deverá implementar uma nova cultura na empresa, abandonando o processo de gestão hierárquica para uma cultura interna mais inclusiva, igualitária, com um approach mais próximo e menos formal, deixando de lado o modelo de gestão de comando e controle, e migrando para um modelo com foco na autonomia dos seus funcionários para tomada de decisão.
Gerentes serão treinados para deixarem de dizer aos funcionários o que devem fazer, seguindo estritamente as ordens dadas e passam a focar em novos modelos de gestão por resultado, terão feedbacks de desempenho, busca coletiva de resultados etc. Isso tudo seguido de treinamentos e programas de cultura interna, trazendo os novos valores a serem seguidos, cartilhas, palestras e apresentações.
Inicialmente é natural que haja um choque cultural, resistência e até descrédito em função das barreiras culturais impostas pela cultura anterior da empresa. Mas a cultura da empresa somente começará a mudar, de fato, se houver um profundo engajamento da alta gestão com os gestores atuais para servirem de exemplo dessa mudança de atitude e do modelo cultural a ser estabelecido.
A atitude leva à autoridade – este é o ponto principal para mostrar a mudança de cultura da empresa.
É pelo exemplo que o CEO irá mostrar aos seus liderados qual a postura que se espera e o que deve ultrapassar as barreiras culturais.
Mas é preciso entender que haverá dificuldades e adaptações, pois em alguns aspectos a cultura da empresa estará indo de encontro às raízes culturais pré-estabelecidas pela cultura do país, ou cultura anterior da empresa. Este será o maior desafio de mudança de cultura.
É importante frisar que, dentro da empresa, a cultura que deverá prevalecer deve ser a cultura da empresa e seus valores, independente do país no qual se esteja operando. Exatamente para que haja uma integração e um padrão de comportamento coletivo, de acordo com a cultura global da empresa.
Um desalinhamento de culturas…
No Brasil, tivemos um case recente, na instalação da primeira fábrica da Chery, empresa automotiva chinesa, no país. Além dos aspectos burocráticos que se diferenciam muito de seu país de origem, os executivos chineses tiveram muita dificuldade em entender e lidar com a cultura brasileira no ambiente de trabalho e como os chefes chineses poderiam liderar os funcionários locais.
Enquanto na China, os funcionários chineses não vêem como parte de seu trabalho dar ideias e sugestões aos seus líderes sobre sua função, apenas seguem instruções – mecanicamente – do que precisa ser executado. Na cultura brasileira tende-se a buscar soluções diferentes do manual de práticas para resolver problemas simples e se busca autonomia em alguns aspectos do trabalho.
A medida de sucesso de um funcionário chinês é o volume de produção, realizando com máxima urgência e rapidez o que lhe é solicitado. Já a forma alternativa proposta pelos funcionários brasileiros, e seus constantes questionamentos, eram vistos como exemplo de insubordinação e desrespeito com a hierarquia e chefia.
Estes são alguns aspectos simples do dia a dia, nos quais as diferenças culturais acabam afetando a comunicação e causando mais problemas do que soluções. Às vezes, o simples conhecimento de ambas as partes poderia evitar má interpretações de ambos os lados.
A preparação dos líderes para se adequarem em como liderar neste novo ambiente cultural também faz toda a diferença nos resultados. Esse é somente um dos exemplos do quanto as influências culturais podem afetar as relações comerciais e a cultura empresarial da sua empresa, marketing e negócios.
Tais diferenças culturais devem ser corrigidas para haver maior flexibilidade e adaptação à cultura local sem ferir os valores da empresa, além de agregar na busca por resultados e criar maior sinergia entre líderes e equipes.
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Hellen Elias é jornalista pela UFMS, pós-graduada em Administração de Marketing pela FAAP. Com MBA em Internacionalização de Empresas pela FGV, é especialista em Marketing Internacional, Cultura e Employer Branding.