Na escola, universidade, clube, igreja, em qualquer associação e mesmo em família, escolhemos com quem e sobre o que queremos conversar. No ambiente profissional a conversa muda. Trabalhamos, em geral, com pessoas que não escolhemos, algumas gostamos e outras não, mas temos que conviver com elas. O cenário para o diálogo organizacional tem uma configuração única.
Em tom humorado, Bohm (2005) comenta que o diálogo é, muitas vezes, divagação e não um fluxo de significados, como deveria ser. O verdadeiro diálogo permite ressignificar os pressupostos básicos do que se pensa sobre a vida, o trabalho, a religião etc. Conversar com alguém pode se tornar perigoso pois se pode quebrar a barreira do ‘é assim que eu penso e pronto!’. E isso fecha a conversa. Esse é um dos desafios do diálogo: sair da zona de conforto para entender o outro lado, na ótica da outra pessoa.
Neste primeiro artigo vamos nos ater ao fundamento do diálogo: voz e escuta. E faremos essa análise no ambiente institucional, em que hierarquias e papéis modulam o diálogo.
Os gestores ocupam uma posição central para a formação de um ambiente favorável ou não à voz. Um contexto de trabalho não é receptivo à voz quando o empregado percebe limitações para sua expressão, tem medo de represálias, ou enxerga pouca utilidade no engajamento da voz. Temos aqui o ‘gestor-censor’.
Porém, o gestor acessível à conversa e ao contato interpessoal cria um ambiente psicológico de segurança à expressão, um contexto suportivo para que os empregados se sintam confiantes de que não sofrerão riscos ao se exporem; promove um clima favorável em que não haja tratamento desrespeitoso ou abusivo e com a redução das diferenças de status, além de fornecer feedback para uma gestão mais participativa. (ASHFORD; SUTCLIFFE; CHRISTIANSON, 2009; LIND; KULIK, 2009; TANGIRALA; AMANUJAM, 2009).
Prover abertura à voz pode não ser fácil para o gestor e demanda coragem, autoconhecimento e assertividade. Ashford, Sutcliffe, & Christianson (2009) levantaram três vieses cognitivos dos gestores que dificultam a voz e, por conseguinte, o diálogo:
• Confirma-se o assunto que permite fácil implementação e bloqueia-se aquele desconhecido ou desafiador;
• Crença de que empregados não são confiáveis e só têm interesses em si próprios e de que os gerentes sabem mais e melhor; e
• Falácia da centralidade, na acepção de que por ser gerente tem conhecimento maior sobre assuntos organizacionais, como exemplificado na frase ‘se fosse importante, eu saberia’.
Além desses vieses cognitivos, esses pesquisadores mencionaram que durante a socialização profissional há falta do hábito de ouvir, no pressuposto que o gestor deve agir e advogar e pouco ouvir e pesquisar, refletir. Temos então o ‘gestor-sábio’.
Apesar de parecer simples, possibilitar a escuta traz implicações ao ouvinte, à organização e ao falante. Demanda-se tempo para ouvir e fazer considerações, ainda que o custo financeiro seja quase zero. Mesmo empresas com ouvidoria, canal de atendimento, entre outros sistemas de voz, se falham constantemente no feedback causam frustrações propícias aos rumores. Essa recorrência leva àquilo que Lind & Kulik (2009) denominaram como síndrome do surdo-mudo, ou seja, o colaborador ignora o que está sendo dito, como fazem as crianças quando colocam as mãos nos ouvidos, ou fingem concordância como nas expressões: ‘Ahã… sei.. sei.. estou entendendo’.
Mais grave ainda, algumas organizações solicitam a voz e punem os empregados por sua expressão, com retaliação, negação de promoção, participação em treinamento, tarefas aquém da competência, ameaças, críticas, entre tantas outras consequências. Sabe-se que na esfera individual esse quadro pode gerar frustração, desencorajamento e raiva. Como pedir engajamento e comprometimento em uma cultura dessas?
Daí a importância de uma capacidade de escuta organizacional dentro do sistema de voz, pois ouvir ou ler uma mensagem não automaticamente é sinônimo de gestão. Pode-se ouvir, mas não escutar o que as pessoas expressam e, ao mesmo tempo, o fato de escutar (atentar ao conteúdo e tomar conhecimento do que se ouve) não necessariamente implica atender à solicitação, mas, sim, em dar uma resposta ao falante. Porém, entre fala e escuta pode haver o silêncio, que será explorado em outra conversa.
Voz, escuta e diálogo são importantes para gestão. Concorda?
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Victor Richarte Martinez, psicólogo organizacional, doutor e mestre pela FEA/USP, é também consultor, pesquisador e professor em Gestão de Pessoas, trabalhando temas ligados à Diversidade, Comunicação e Cidadania nas Organizações. Tel.: (11) 989 053 693 | E-mail: victor.richarte@gmail.com | Website: www.cambioconsultoria.com.br